This summer, our big concern as IT leaders was figuring out how to drive adoption and ROI for our AI purchases while keeping shadow AI at bay. My advice then: Give people transparent, sanctioned tools and put in place operational discipline to ensure the right tools are being deployed at the right times and in the righ…
This summer, our big concern as IT leaders was figuring out how to drive adoption and ROI for our AI purchases while keeping shadow AI at bay. My advice then: Give people transparent, sanctioned tools and put in place operational discipline to ensure the right tools are being deployed at the right times and in the righ…
But once again, the market shifted. Now, even the sanctioned tools are part of the problem, as we speed towards the autonomous, agentic enterprise.
Fortune reported recently that CIOs are “racing to put guardrails” around agents that one security chief called “a new kind of insider.” Gartner forecasts that 40% of enterprise applications will carry task-specific agents by the end of this year, up from under 5% last year. In the very same report, Gartner also predicts that 40% of enterprises will have to demote or shut down agents by 2027.
We’re building agents faster than we’re learning how to govern them.
Most leaders point to this as a visibility problem. We need to be able to see all the agents running and assign ownership to them. Fair points, but they only reveal the tip of the iceberg. The agents I’m concerned with are the ones nobody knows they’re creating.
Classic shadow AI is a tool someone chose: an employee connects a hyped consumer product straight into a corporate system, and now you have an unsanctioned agent running on unsanctioned software. That’s the fix I have written about before: give people a sanctioned version good enough that they don’t need the workaround.
In context
- Topic: Estrategia y Gobierno de TI — Decisiones de portafolio, costo total, gobierno y marcos de referencia.
- Source: CIO
- Published: 19/10/2026
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Por que importa
Quando uma organização anuncia uma virada dessas, o anúncio raramente é o mais interessante. O que importa é tudo o que ele obriga a reorganizar por baixo: orçamentos comprometidos, contratos vigentes, equipes montadas para outra coisa. É aí que se vê se a decisão tinha respaldo real ou era um slide de apresentação.
Meu filtro é sempre o mesmo: isto muda uma decisão ou muda só uma ferramenta? Se no fim do trimestre as mesmas pessoas continuam aprovando as mesmas coisas com os mesmos critérios, não houve transformação, houve compra. A diferença aparece na ata do comitê, não no comunicado.
O que costuma dar errado
Onde mais vejo isto falhar é no segundo semestre. O anúncio é feito com energia, a equipe é montada, e oito meses depois a pessoa que puxava mudou de cargo ou de empresa. Sem um dono institucional, e não apenas pessoal, o programa se apaga sem que ninguém o cancele formalmente.
O que observar
- O que se desliga para financiar o novo; se nada se desliga, o orçamento vai doer em seis meses.
- Como fica a relação com os fornecedores atuais, que é onde costuma estar a dependência que ninguém mediu.
- Quem fica como dono da decisão e com qual orçamento próprio, não emprestado.
Como leio esta publicação
A forma como eu traria isto ao chão é em três movimentos: nomear um dono com orçamento próprio, definir duas métricas revisadas em comitê todo mês e fixar uma data em que se decide continuar ou parar. É pouco glamouroso e é o que separa os programas que chegam dos que só são comentados.
A notícia original está publicada em outro idioma; o trecho é citado como o veículo o entrega e o comentário é escrito em português.
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