Stop Guessing, Start Forecasting: Why Scrum Teams Should Embrace Monte Carlo
Image How confident are you when someone asks, "When will it be done?"If you've worked with a Scrum Team for any length of time, you'll know this question well.And you'll probably recognise the uncomfortable silence that sometimes follows.We estimate. We plan. We look at velocity, maybe do a burn chart.
Image How confident are you when someone asks, "When will it be done?"If you've worked with a Scrum Team for any length of time, you'll know this question well.And you'll probably recognise the uncomfortable silence that sometimes follows.We estimate. We plan. We look at velocity, maybe do a burn chart.
But what if we stopped pretending the future was predictable?
Forecasting Without the Crystal BallMonte Carlo forecasting sounds complicated. It isn't.
Rather than relying on a single estimate, it uses historical delivery data to simulate thousands of possible outcomes.
The result isn't one magical delivery date. It's a range of outcomes, each with an associated probability.
"We'll finish these 30 Product Backlog items in six Sprints."
In context
- Topic: Proyectos, PMO y Riesgos — Gestión de proyectos, oficinas de proyecto y riesgo del portafolio.
- Source: Scrum.org
- Published: 16/10/2026
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Por que importa
Um escritório de projetos vale pelas decisões que torna possíveis, não pelos relatórios que produz. Quando o PMO vira a área que persegue atualizações de status, já perdeu: a equipe aprende a preencher o formulário e a informação real volta a circular pelos corredores.
Meu filtro é a qualidade do relatório de status. Se todos os projetos estão em verde, o sistema de informação não serve: em qualquer portfólio real há iniciativas com problema, e uma organização saudável as mostra a tempo em vez de descobri-las no comitê de encerramento.
O que costuma dar errado
O erro clássico é tratar a gestão de riscos como entregável da fase de planejamento. Monta-se a matriz, aprova-se, arquiva-se. Ninguém a reabre até o encerramento, quando serve para documentar que o risco estava previsto — que é exatamente o contrário de gerenciá-lo.
O que observar
- Se o relatório de status mostra projetos em vermelho: um portfólio todo verde é um portfólio sem informação.
- Quais riscos estão identificados, quem é dono de cada um e quando foram revisados pela última vez.
- O tamanho da primeira entrega útil: quanto mais longe estiver, mais se parece com uma aposta.
Como leio esta publicação
A forma como eu traria isto ao chão é reduzindo o tamanho das entregas. Um projeto de dezoito meses sem nada visível antes do mês doze é uma aposta, não um plano. Prefiro seis entregas que sirvam separadamente, mesmo que o total demore um pouco mais, porque cada uma corrige o rumo.
A notícia original está publicada em outro idioma; o trecho é citado como o veículo o entrega e o comentário é escrito em português.
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